今天這篇過來人的寶貴經(jīng)驗，作者有過7年的技術(shù)管理經(jīng)驗，最多時帶了80+人，現(xiàn)就任于360，這篇是多年工作總結(jié)出的親歷體會，絕對不是雞湯 >>>

　　本文作者@十年蹤跡 ，未經(jīng)作者授權(quán)請手下留情，先謝過 ：)

　　算起來做了7年的技術(shù)管理，從帶7、8人的一線前端團隊到最多80+人、手下若干技術(shù)主管的團隊。不敢說自己做得多么成功，因為一路上也是磕磕絆絆，總是覺得自己還是更擅長專注于做技術(shù)，因為管理和技術(shù)不同，更多是瑣碎的事情，如果說寫碼給我的快樂多于煩惱，那么技術(shù)管理恰好相反。然而我們生活不僅僅是為了享樂，有時候會想，在技術(shù)專家的角色上我是不是也能比技術(shù)管理給前端帶來的貢獻更多，理性告訴我未必，一個人的力量是有限的，在這個時代前端顯然不缺牛人，很多時候我們不是靠一個人戰(zhàn)斗……

　　好了，前面發(fā)了那么多牢騷，開始說點實際的吧。

　　做技術(shù)和做管理這兩種角色有什么不一樣?

　　暫且拋開技能層面的東西不說，我認為要成為優(yōu)秀的技術(shù)人員，最重要的是要知道和善于發(fā)揮自己的長處，很多優(yōu)秀的技術(shù)牛人熟知并且善于此道，所以牛人往往有個性，因為他們的特點和長處鮮明。而作為合格的管理者呢?最重要的不是發(fā)揮自己的長處和宣揚自己的個性，而是要看到自己的短處，要磨圓自身，在此之上，要知道和善于發(fā)揮他人的長處，容忍他人之短。從上面這一點來比較，可以看出技術(shù)和管理其實不是同一個維度的東西，并且也可以知道，很多優(yōu)秀的技術(shù)人員有機會轉(zhuǎn)為管理角色時，為什么有一段艱難的時期 —— 因為思維沒能轉(zhuǎn)換過來，從而技能點加得不對。

　　推己及人?子非魚安知魚?

　　大家記得那個小馬過河的寓言故事嗎?松鼠覺得水深，老牛覺得水淺，究竟是誰對呢?技術(shù)管理者常犯的錯是以自己的感覺去代入團隊成員的感覺。

　　“為什么這個事情這么簡單，‘他’卻做不好?不如我自己做吧。“

　　“這些事情那么繁瑣，我都不愿意做，更不要麻煩底下的兄弟們，還是我自己來做吧。”

　　上面兩個情況，是否各位做管理的同學都遇到過?就像每個家庭的父母都以為自己了解孩子的一切，但其實你真的不了解，你所看到的與事實的真相差得很遠。很多時候，一個成員要走了，你跟他一聊，才知道原來你對他的期望以及判斷，與他自己的期望以及判斷相差得很遠很遠。出現(xiàn)這種情況又是誰的疏忽?

　　生存空間：能做、想做和需要做的

　　不管是做技術(shù)研究、平臺工具還是做項目，一個技術(shù)人員和一個團隊在環(huán)境里要成長，需要匹配三個概念，即“我能做的”，“我想做的”，“需要我做的”。

　　我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心價值

　　我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潛在價值

　　我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作

　　我能做 + 我不想做 + 不需要我 = Backup

　　我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成長空間

　　我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求

　　我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 無法勝任

　　我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 無需關(guān)注

　　好的管理者會特別注意成員的“潛在價值”和“成長空間”。

　　團隊發(fā)展：依賴以及被依賴

　　沒有白來的信任關(guān)系，也沒有白來的話語權(quán)。很多管理者寄望于公司或者老大“重視前端”，但是事實上，要想要有一個“重視前端”的環(huán)境，應(yīng)當自己去爭取。什么樣的團隊能有話語權(quán)?很簡單，被依賴的團隊。我目前帶的團隊服務(wù)公司許多業(yè)務(wù)，在大部分業(yè)務(wù)上前端比較有話語權(quán)，并不在于說那個業(yè)務(wù)或者整個公司有多么重視前端，而是通過長久順暢的合作，讓業(yè)務(wù)方了解和認知到這個前端的團隊是不可替代的。很多業(yè)務(wù)之前沒有前端，前端工作之前由后端同學承擔，還有一些業(yè)務(wù)之前有自己獨立的團隊，但是最后他們都無一例外對我們團隊有充分的信任，我們在業(yè)務(wù)團隊中也有很大的話語權(quán)。

　　這是為什么呢?是因為他們依賴我們高效、專業(yè)和負責任的工作。

　　管理者犧牲了什么?

　　如上面所言，信任的建立是一個過程，人與團隊都是有安全感需求的，除非沒有選擇，否則正常的環(huán)境總是傾向于維持現(xiàn)狀，而作為管理者常常需要驅(qū)動馬車破除維持現(xiàn)狀的慣性前進，這一點怎么做到?其實說穿了很簡單，也就是破除自己的安全感來換取團隊的發(fā)展空間。維持安全感有很多借口，例如“薪水不由我來決定”，“不要/不想麻煩上級”，“不要/不想得罪同事”，“不要/不想跟討厭的人/團隊打交道”，“取悅上級，取悅同僚，一味答應(yīng)別人的需求”

　　第一點，薪水的問題，很多技術(shù)人員臉皮薄，連自己的薪水福利都不愿意努力爭取，他們做了管理者之后，習慣于多一事不如少一事。

　　第二點，操蛋的經(jīng)理總是壓制住自己團隊的訴求，一味討好上級，似乎覺得上級最喜歡不多事的下屬。

　　第三點，老好人，和諧萬歲。

　　第四點，拒絕與其他團隊溝通，在自己團隊里傳播其他團隊的負面消息，或者護犢子心態(tài)。

　　第五點，攔不住需求，扛不住壓力

　　以上，本質(zhì)上來說都是團隊管理者不愿意犧牲自己的安全感(臉皮不夠厚)來換取團隊的成長空間，其實這一點往往不是刻意的，是性格和能力問題。所以有時候我們會覺得很差的管理者事事都在針對自己或者在壓制團隊，但事實上，往往他自己并沒有意識到或者說不是有意為之。

　　團隊發(fā)展之二：成長的空間

　　作為技術(shù)研發(fā)，要一份自己滿意的薪水就可以了。而作為管理者，有時候你“獅子大開口”并不是為了自己，而是為了團隊的成長空間(有理由為自己漲薪，挖哈哈)。作為管理者需要知道，自己的技術(shù)、管理水平、薪水都有可能成為團隊成長的天花板。那怎么辦呢?技術(shù)管理者對技術(shù)要更有危機感，如果實在不行，找個技術(shù)比自己更牛逼的人來輔助自己。管理水平需要慢慢錘煉就不說了。薪水，盡量爭取高，實在爭取不了，就招一個薪水比自己高很多的人吧(比如前面說的那個技術(shù)牛人)，這樣團隊的成員才有漲薪的空間。有很多管理者喜歡平均主義，總是將團隊成員的薪水拉平，這一點其實不可取。

　　管理者為什么要注重平日細節(jié)?

　　管理者需要注意細節(jié)，比如關(guān)懷員工。因為管理者手中有績效和其他激勵手段，包括正向激勵和負向激勵。正向這個比較容易，大家皆大歡喜。負向激勵或者說施予員工壓力，很多管理者難以處理，有時候我們會怪公司以KPI為導向，但是實際上仔細想想，在優(yōu)秀的管理者手中，KPI只是工具，不管是S、A還是C、D都是激勵手段，C、D并不是燙手山芋(很多管理者這么認為)，而是好用的工具，前提是自己平日里要恩威并施在團隊中有威信并且能夠被團隊成員所喜愛。懂得獎賞的管理者60分，懂得懲罰(有效懲罰讓員工成長且并不會招人怨恨)的管理者90分。

　　兩難的抉擇：對上負責還是對下負責?

　　我的老大跟我說，你份內(nèi)的工作是服務(wù)下屬，并不是服務(wù)上級，把我服務(wù)好了，我并不會覺得怎么樣，把你的團隊成員服務(wù)好，才是我想要看到的。

　　并不是所有的老大都像我的老大那么好，但是有一個道理要想明白，是誰努力把事情做成?上級還是下級?